Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación

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Decíamos en el primer artículo de esta serie, que la ventaja competitiva reside básicamente en una diferenciación ya sea en valor (diferenciación propiamente dicha) o en costes. Y que la lucha competitiva supone, precisamente, el apartarse de las zonas indiferenciadas, el encontrar posicionamientos, capacidades y propuestas de valor diferenciales en el mercado y difícilmente imitables por la competencia, el descubrir los así llamados océanos azules.

Bajo esa perspectiva, bajo ese prisma de búsqueda incesante de posiciones diferenciadas, parece difícil discutir el carácter de arma competitiva que la innovación supone.

Sin embargo, para ser equilibrados y justos, para evitar caer en posiciones simplistas, es preciso añadir algunas matizaciones.

La primera tendría que ver con el coste de la innovación. La investigación y desarrollo, el liderazgo tecnológico, también tiene sus contrapartidas, contrapartidas que podríamos identificar en aspectos como el coste del proceso de innovación propiamente dicho, el riesgo asociado a la introducción de una solución novedosa de resultado incierto, o la posibilidad de no acertar completamente con las necesidades del mercado. Estas contrapartidas y riesgos contrapesan un tanto la eventual ventaja competitiva que la innovación puede suponer. Michael Porter, en su clásica obra ‘Ventaja competitiva’, analiza el valor estratégico de las posiciones de líder tecnológico versus seguidor tecnológico, y observa ventajas posibles en ambas posiciones, no sólo en la de liderazgo tecnológico. La elección de líder o seguidor tecnológico no es evidente ni simple y debe ser, pues, una decisión meditada y consciente, según este reputado autor.

Un segundo aspecto, muy relacionado con lo anterior es el origen de la innovación. Cuando pensamos en una innovación orgánica, creada en la propia empresa, el valor diferencial y la sostenibilidad de la diferenciación pueden ser muy altos. Existen otros casos, como el de las denominadas empresas desagregadas, en que gran parte de su innovación, al menos de innovación tecnológica, proviene de terceros, de fabricantes o especialistas en equipos o tecnologías. En ese caso, la rápida y adecuada adopción de tecnologías de terceros puede ser un valor, una competencia diferencial, pero siempre será mucho menos sostenible puesto que la competencia puede adoptar, mediante la simple compra, exactamente las mismas soluciones tecnológicas. Existen hoy en día otras alternativas entre el producir (innovación orgánica) y el comprar innovación. Surgen nuevos mecanismos para conformar ecosistemas de innovación en los que el coste y los riesgos no son asumidos en su completitud por la empresa, pero permitiéndole, eso sí,  disfrutar de un rápido y eficaz acceso a la tecnología y la innovación tecnológica y obtener, por tanto, mayores posibilidades de diferenciación y sostenibilidad que en un esquema de pura compra de tecnología. Sobre este punto profundizaremos algo más en un futuro artículo de esta misma serie.

Tecnologia desenfocada en Sensemirar (http://sensemirar.blogspot.com)

El último matiz vuelve al asunto de la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Para que una innovación proporcione una ventaja competitiva sostenible, se necesita algún mecanismo de protección de esa innovación, orientado a que la tecnología no pueda ser copiada y adoptada por terceros, lo que borraría la diferenciación. Un esquema tradicional se podría enfocar al secreto y la protección de la innovación mediante los tan de moda y tan polémicos hoy día mecanismos de la propiedad intelectual y las patentes. Sin embargo, y como decíamos al final del párrafo anterior, existen otros enfoques mas modernos, más colaborativos, más abiertos, par conseguir el liderazgo tecnológico sin recurrir a la protección.

Si la ventaja competitiva es esencialmente diferenciación, es evidente que la innovación es útil y necesaria. Pero la innovación debe estar guiada por un adecuado proceso de reflexión estratégica que la oriente en el sentido más adecuado y elija el esquema de innovación más conveniente.

Nivel

Volumen de transacciones

Complejidad cumplimiento

1

Más de 6 millones de transacciones (y comercios que han sufrido un robo de datos de tarjeta)

Alta

2

Entre 1 y 6 millones de transacciones/año

Media

3

Entre 20.000 y 1 millón de transacciones/año

Media-baja

4

Resto

Baja

El cumplimiento de la certificación supone un coste, pero no cumplir puede resultar todavía más caro. Si sufriéramos un robo de datos de tarjeta, nos enfrentaríamos a multas y reclamaciones económicas por parte de entidades financieras y marcas de tarjetas, demandas por parte de los usuarios afectados, además del impacto en la reputación que se deriva de esta publicidad tremendamente negativa.

 

Como ejemplo, el robo de 77 millones de números de tarjeta que sufrió Sony Playstation Network provocó un considerable impacto económico en la compañía: reconoció un coste de 170 millones de dólares, si bien algunos analistas incrementarían esa cifra hasta los ¡24 billones de dólares americanos!

 

La clave para el cumplimiento PCI-DSS de un comercio al menor coste pasa por evitar el almacenamiento o procesamiento de los datos de tarjeta en sus sistemas, y delegar su gestión en un proveedor de servicio que acredite el cumplimiento al máximo nivel.

 

Las marcas de tarjetas mantienen listados actualizados con dicha información, por lo que la selección del proveedor que utilicemos para gestionar los pagos con tarjeta en nuestro comercio pasa obligatoriamente por verificar previamente su inclusión en la lista VISA Europe Merchant Agents List.

 

Recuerda: si no son PCI-DSS Nivel 1, no son los auténticos. Y el responsable eres tú…

Imagen: LendingMemo   " ["post_title"]=> string(38) "Las tres claves del pago en eCommerce " ["post_excerpt"]=> string(251) "En eCommerce hay tres aspectos clave respecto a los pagos: gestión del riesgo y fraude (3D Secure, chargeback o controles por parte del comercio), medios de pago (con tarjeta o Paypal fundamentalmente) y normativas de obligado cumplimiento (PCI-DSS)." ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(4) "open" ["ping_status"]=> string(4) "open" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(37) "las-tres-claves-del-pago-en-ecommerce" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2014-04-02 12:37:22" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2014-04-02 10:37:22" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(39) "http://www.aunclicdelastic.com/?p=22741" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "1" ["filter"]=> string(3) "raw" } [4]=> object(WP_Post)#4708 (24) { ["ID"]=> int(21562) ["post_author"]=> string(3) "117" ["post_date"]=> string(19) "2014-01-24 09:30:21" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2014-01-24 08:30:21" ["post_content"]=> string(8432) "Vivimos tiempos de cambio. Tras la transformación vivida en el mundo móvil no era de extrañar que el siguiente asalto para los gigantes tecnológicos fuese el sector de la automoción. Una nueva revolución se está gestando: el software será la bandera de este levantamiento y nuestros vehículos el campo de batalla.

Un mercado muy jugoso, pero…

Desarrolladores y gigantes tecnológicos han consolidado las ventas de aplicaciones móviles en 2013. Con unos ingresos superiores a los 10.000 millones de dólares en el caso de Apple y una cifra superior a los 6.000 en el caso de Google, ambos buscan extender su tecnología más allá de nuevas fronteras y han lanzado su ofensiva sobre el sector de la automoción. La Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) avala el potencial de su mercado con unas cifras de venta por encima de los 80 millones de unidades al año y un ARPU muy superior al de la industria móvil. Sin embargo, y pese a que parece evidente el inmenso volumen de negocio por descubrir, la revolución tecnológica no termina de llegar al mundo de las cuatro ruedas y es que se está olvidando incluir al principal actor en esta historia: la industria automovilística. Los fabricantes de automóviles se enfrentan a una papeleta complicada. Son ellos los que tienen la llave del mercado y muchos están tratando todavía de definir su estrategia, debatiéndose entre lanzarse al desarrollo de sus propios sistemas o acordar alianzas estratégicas con otras compañías del sector tecnológico como Apple, Google o Microsoft. Si se alían, reducen una gran parte de los riesgos, pero pueden perder la oportunidad de conseguir su particular porción de un pastel que a todas luces va a ser grande. Futuros servicios como el pago por uso en aseguradoras, asistentes de aparcamiento, herramientas de testeo y mantenimiento o nuevos modelos de compartición de vehículos y aplicaciones hacen que no quieran abrir sus puertas a terceros hasta no tener clara su estrategia y el tamaño de la porción del pastel a la que pueden aspirar.     La doctrina del consumidor Según palabras de Hideki Okano, Mazda Staff manager, en el CES de Las Vegas: ”En el mercado americano la conectividad y el entretenimiento a bordo se están convirtiendo en un factor de decisión importante a la hora de comprar un coche.” Este hecho está empujando a los fabricantes a considerar nuevos sistemas en el diseño de vehículos para amoldarse a la demanda de los consumidores y favorece a los gigantes de la industria digital. En esta línea, surgen dos grandes iniciativas: por un lado, la recientemente anunciada por Google Open Automotive Alliance con la que Audi, GM, Google, Honda, Hyundai y NVIDIA han adquirido el compromiso de llevar la plataforma Android al mundo del automóvil durante 2014. Y, por otro lado,  el nuevo estándar en el que trabaja Apple iOS in the Car para que sus dispositivos puedan interactuar con los sistemas de a bordo que integran los fabricantes. Una nueva arquitectura software y hardware Pero, ¿de qué estamos hablando? El esfuerzo va mucho más allá de acuerdos y alianzas comerciales entre industrias. Si se pretende una verdadera revolución disruptiva en el mundo de las cuatro ruedas hay que superar lo evidente, no sólo se trata de colocar una pantalla táctil con una bonita interfaz de usuario y rodearla de aplicaciones orientadas al entretenimiento, sino de ser capaces de rediseñar por completo los sistemas de los vehículos y definir una arquitectura software y hardware que permita que el sistema operativo pueda acceder y controlar los módulos principales:
  • Chasis y seguridad
  • Tren motriz
  • Panel de control e instrumentación
  • Info-entretenimiento e interfaces de usuario
  • Comunicaciones
A día de hoy aún no está muy claro hasta dónde se quiere llegar, se habla de aplicaciones y servicios pero otras ideas como vehículos autónomos sin conductor suenan en las mentes de muchos y generan acalorados debates. Al margen de esta controversia, hay una máxima principal, un concepto sobre el que hay mucho que aprender del pasado: la compatibilidad del hardware y la lucha contra la fragmentación de versiones son la clave en esta revolución.

La matriz del dolor

Una de las características más importantes de la revolución digital en el mundo móvil ha sido la rápida rotación en cuanto a versiones de dispositivos y sistemas operativos. No hay que olvidar que el primer iPhone salió a la luz en 2007, Android anunció su primer terminal un año más tarde con T-Mobile: G1 y, desde entonces, la renovación ha sido rica e incesante. Si estimamos que en Europa la vida media de un teléfono móvil es de quince meses, es relativamente fácil para fabricantes desarrolladores adaptarse a la hoja de ruta que los consumidores van marcando. Aun así, el fantasma de la fragmentación no sólo no desaparece, sino que en el caso de Android somete a los desarrolladores a la conocida como “Google’s Matrix of pain” , que ilustra el esfuerzo necesario para mantener aplicaciones en el mercado, así como la dificultad de Google para aumentar el ingreso medio por usuario frente a la tienda de Apple. Si consideramos que el mercado del automóvil cuenta con una rotación mucho menor que el de los dispositivos y que la diversidad de fabricantes es muy importante, no es difícil entender que el control de la fragmentación es el principal reto a la hora de diseñar plataformas en las que la seguridad, la estabilidad y la experiencia de usuario deben ser las premisas fundamentales. Algunos piensan que la única solución radica en separar totalmente el ámbito del vehículo digital del mundo de los terminales. Sin embargo, no hay ninguna duda de que el consumidor demanda una única puerta hacia su mundo digital, por lo que la evolución hacia modelos de arquitectura híbridos, en los que nuestro propio teléfono actúe como un “cerebro” extraíble e intercambiable cobran mucho más sentido.

2014 traerá sorpresas

¿Cómo se mitigará el riesgo de la fragmentación? ¿Se alcanzarán unas cotas de seguridad y estabilidad suficientes? ¿Cuál será la postura de los reguladores? ¿Qué nuevos modelos de negocio surgirán? ¿Cuáles desaparecerán? ¿Cómo afectará a nuestro día a día y manera de relacionarnos? Son muchas las preguntas todavía, pero no hay duda de que los ecosistemas cerrados de nuestros coches tienen los días contados, de que la transformación tecnológica se está gestando y de que sus consecuencias cambiarán al mundo una vez más. Imagen: seanmcgrath  " ["post_title"]=> string(75) "Abróchense los cinturones, la guerra por el vehículo digital ha comenzado" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(4) "open" ["ping_status"]=> string(4) "open" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(72) "abrochense-los-cinturones-la-guerra-por-el-vehiculo-digital-ha-comenzado" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2014-01-23 11:42:29" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2014-01-23 10:42:29" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(39) "http://www.aunclicdelastic.com/?p=21562" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [5]=> object(WP_Post)#4709 (24) { ["ID"]=> int(22449) ["post_author"]=> string(3) "105" ["post_date"]=> string(19) "2014-03-17 09:30:33" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2014-03-17 08:30:33" ["post_content"]=> string(7533) "En mi último artículo: “No veo, no escucho, no vendo… eCommerce en España”  destacaba que el comercio electrónico en nuestro país supera los 12.000 millones de euros anuales y compartía algunos consejos sobre cómo mejorar la experiencia on line de los clientes con nuestra marca. Hoy me centraré en el mCommerce, que engloba aquellas transacciones en las que se utiliza un dispositivo digital, como un móvil o una tableta. En España somos líderes en el uso de smartphones, su penetración en el mercado se aproxima al 50 por ciento y cuatro de cada cinco españoles que se conectan a Internet lo hacen a través de estos dispositivos. Las tabletas se van abriendo paso con más de cuatro millones de usuarios. El mCommerce es un mercado incipiente en España, como ocurre en el resto del mundo, donde representa el 11 por ciento del negocio de comercio electrónico. Sin embargo, existen tres factores que lo acelerarán en los próximos años:
  • La penetración de smartphones y tabletas continuará creciendo, con la aparición de dispositivos cada vez más asequibles.
  • El número de usuarios que compra a través de ellos aumentará desde el 6 por ciento actual al 25 o 30 por ciento de los países más avanzados en esta materia.
  • El gasto medio por usuario se incrementará. La tecnología NFC (Near Field Communication) o el desarrollo de aplicaciones que faciliten el pago a través de dispositivos móviles como Pos2ME, finalista en BBVA Open Talent, jugarán un papel importante.
En España, al igual que ocurre en otros países, se ha pasado del ROPO (Research Online Purchase Offline) al showrooming, es decir, se ha pasado de buscar on line para comprar off line a un nuevo fenómeno que consiste justo en lo contrario, y se conoce como showrooming. Nos referimos a la práctica utilizada por muchos clientes de ir a una tienda física para asesorarse, ver y probar un producto y, en ese mismo momento (a través del smartphone), comparar precios on line y realizar la compra por Internet donde encuentren el mejor precio. Puede que seáis practicantes habituales de showrooming sin saberlo. De hecho, según el estudio Mobile Life, elaborado por TNS, dos de cada tres usuarios lo son. Y como ocurre con todo fenómeno de masas, hace ya tiempo que han aparecido aplicaciones de showrooming como Price Check de Amazon o Supertruper. En este blog nos recomiendan algunas que se pueden utilizar en España. Tan simples de usar como escanear el código de barras del producto que se quiere comparar. El cliente es quien tiene el poder, quien decide dónde y cómo se gasta su dinero, y son los negocios tradicionales los que deben adaptarse a ellos, para mejorar su experiencia en el proceso de compra. Veamos algunos consejos que nos pueden ayudar a convivir con este fenómeno, que ha llegado para quedarse: - Integrar los canales on line y off line. Nace la omnicanalidad. Hace tiempo que no disponer de un entorno on line ha dejado de ser una opción, pero ambos canales deben complementarse, no competir entre ellos. Pasamos así de la multicanalidad a la omnicanalidad. Un cliente percibe una marca, no un canal. Y se enamora o no de ella. El cómo se relaciona con esa marca depende del medio elegido, que puede ser físico, telefónico, a través de la web, de los perfiles  en las diferentes redes sociales, o varios de ellos simultáneamente. Pero el cliente siempre debe percibir un único vínculo con la marca. Por eso las empresas deben facilitar la comunicación omnicanal al cliente e integrar sus sistemas de gestión. Según el tamaño de la misma, no será fácil, ni barato, pero sí necesario. Los canales deben complementarse, no ser réplicas exactas. Podemos encontrar servicios o productos que por sus características sólo deban ofrecerse en el canal on line, o acciones cruzadas, como anuncios en la web que dirijan a los clientes a las tiendas, o viceversa con entrega de descuentos personalizados en las tiendas para fomentar el uso de la página web, por ejemplo. Por último, también es altamente recomendable una aplicación digital de compras, optimizada para entorno móvil,, para evitar al cliente tener que volver a la tienda en caso de aplazamiento de la compra. - Conexión WiFi gratuita para los clientes. Tiene un doble beneficio. Por un lado, es muy demandada y valorada por los clientes y, por otro, los proveedores de WiFi, aparte de proporcionar garantías al empresario, como el cumplimiento de la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos), suelen entregar estadísticas generales. Una de ellas son las páginas web más visitadas a través de la conexión WiFi, con lo que podremos conocer cuáles son los proveedores más usados a la hora de comparar precios. - Conocer los precios de la competencia. Si los usuarios van a comparar precios, una vez elegido el producto, debemos ver lo competitivos que somos. Lo más importante, que es la presencia física del cliente en el negocio, con intención de comprar, ya lo tenemos. Podemos diferenciarnos, por ejemplo, con un programa de fidelización. - Ofrecer un excelente servicio posventa. Podemos extender la garantía del producto, ayudar en su puesta en marcha, ofrecer demostraciones de uso o mantener informado a los clientes de las novedades o evoluciones del producto, a medida que éstas se vayan produciendo. Si cuidamos estos aspectos e invertimos en dar siempre a nuestro cliente la mejor experiencia de compra y en facilitarle el proceso, con garantías y una buena posventa, podemos utilizar el Showrooming y el mCommerce a nuestro favor. Obtendremos clientes fieles y quizá, con un poco de suerte, acercarán a su entorno laboral y social la marca en la que confían. Imagen: IntelFreePress" ["post_title"]=> string(59) "Cómo integrar el showrooming y sacar ventaja del mCommerce" ["post_excerpt"]=> string(206) "El mCommerce es un mercado aún incipiente en España pero despegará en los próximos años. 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Curioso, ¿no? Al parecer un equipo de científicos ha observado los movimientos corporales de veintiséis personas mientras caminaban y usaban su teléfono móvil para escribir o leer un texto en él y se ha constatado que sobre todo lo primero modifica el movimiento del cuerpo. En comparación con la caminata normal, cuando los participantes estaban escribiendo andaban  más despacio, se desviaban más de la línea recta y aumentaba el movimiento de sus cabezas, lo cual puede afectar negativamente al equilibrio. Por ello, los investigadores concluyeron que la escritura o lectura de textos en un móvil puede suponer peligros para la seguridad de los peatones. Bueno, tampoco hacía falta un estudio, ¿verdad? Seguro que todos nos hemos chocado alguna vez por culpa propia o del contrario por esta práctica tan extendida. Pero no es el único hábito que está cambiando el móvil. ¿Quién no ha atendido alguna vez correos corporativos mientras venía en el metro camino de la oficina, ha estado con la mensajería móvil mientras empezaba una reunión o ha echado un vistazo a los titulares del día en algún “rato muerto”? Lo de compartir en las redes sociales la última compra antes de salir de la tienda, leer las críticas del restaurante en el que nos han citado o comprar por impulso aprovechando una promoción a través del móvil son otros clásicos. Los smartphones no sólo hacen posible todo esto sino que, según el último Informe de la Sociedad de la Información en España, están transformando el comportamiento de los usuarios. Conceptos como “micromomentos”, “tiempo encontrado”, “efecto ya” o “ubicuidad” reflejan el cambio. El teléfono inteligente, que llevamos siempre encima, propicia la realización de microactividades en momentos que antes se desaprovechaban (caminando –aunque resulte peligroso -, en el ascensor, mientras llega el autobús, en una cola esperando a que nos cobren…) Hemos pasado de conectarnos puntualmente a estar siempre conectados, y este always on  modifica la forma en que gestionamos nuestra vida digital e incluso otras actividades tradicionales. Hay una “movilización” del  comportamiento. Algunas tendencias están empezando a despegar, como la utilización del móvil en el comercio electrónico: mCommerce . Los datos indican que el 55 por ciento de las compras con el móvil se producen en la hora siguiente a la búsqueda inicial por este mismo medio, y el 81 por ciento de las compras a través de este dispositivo no estaban planificadas, sino que ocurren de forma más o menos espontánea. 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Hubo un tiempo más tranquilo.

Hubo un tiempo en que los proyectos de tecnología en general, y de software en particular, se desarrollaban a otro ritmo e inmersos en otra cultura.

Hubo un tiempo en que los proyectos se planificaban.

Hubo un tiempo en que los proyectos eran complejos y, para gestionarlos, se idearon excelentes pero sofisticadas técnicas. Primero disponíamos de los diagramas de Gantt pero luego, con la construcción del misil balístico Polaris, apareció el PERT (Project Evaluation and Review Technique) que se acompañaría del método del camino crítico CPM (Critical Path Method). Los proyectos se descomponían mediante la técnica del WBS (Work Breakdown Structure) y se seguían con el método del valor ganado EVM (Earned Value Method).

Y en ese tiempo no tan remoto se desarrolló la disciplina de la ingeniería de software y se ideó el modelo en cascada. Se obtenían las necesidades de los clientes mediante un proceso de licitación que culminaba en el documento de especificación de requisitos; fase a la que seguía el análisis, el diseño y la codificación; y el resultado se verificaba y validaba mediante pruebas unitarias, de integración, de sistema y de usuario.

Y en ese tiempo, la admirable figura del jefe de proyecto ejercía su liderazgo mediante la autoridad, acompañada, eso sí, de la aplicación de sus conocimientos técnicos y de gestión y unas indudables habilidades personales.

Ese tiempo existió y mucho hemos aprendido de él. En realidad, no se ha ido del todo, y todas las técnicas anteriores gozan en general de validez, especialmente en ciertos ámbitos.

[caption id="attachment_22995" align="aligncenter" width="440"]Modelo en cascada realimentado. Fuente: SergioN en Wikimedia Modelo en cascada realimentado. Fuente: SergioN en Wikimedia[/caption]

Pero ahora corren otros tiempos.

Y es precisamente de tiempo de lo que menos disponemos. Los cambios son constantes, los resultados deben ser rápidos, la gestión también… y por ello, especialmente en el mundo del software, gozan de creciente predicamento las metodologías agile.

En los nuevos tiempos 2.0 el cliente es el rey. El fenómeno de la "consumerización" ha puesto al consumidor, más allá del cliente, en el centro mismo de la actividad. En el mundo 2.0, además, nos hemos acostumbrado a interactuar, a comunicar en mensajes breves y en los que domina la narratividad, lo humano, las historias. Y quizá como reflejo de ambos fenómenos, en las metodologías agile no existe exactamente un largo documento de especificación de requisitos sino que lo que queremos de un sistema, lo que quieren los usuarios en realidad, se traduce en un conjunto de historias de usuario (user stories) que nos describen el sistema tal y como lo entienden y desean esos usuarios, bajo su perspectiva, en sus propias palabras. El conjunto de user stories constituye el backlog, algo así como la colección de deseos de los consumidores, las historias que quieren convertir en realidad.

[caption id="attachment_23000" align="aligncenter" width="451"]Proceso Scrum. Fuente: Lakeworks en Wikimedia Proceso Scrum. Fuente: Lakeworks en Wikimedia[/caption]

En los nuevos tiempos somos impacientes, queremos interactuar y queremos feedback temprano. Y, quizá por ello, en las metodologías agile no se desarrollan grandes versiones, no se esperan largos tiempos para tener un resultado por brillante que éste pueda ser, sino que se trabaja en iteraciones cortas y frecuentes, iteraciones en cuyo alcance se incluyen  unas pocas users stories y que se desarrollan en unos días, unas semanas a lo sumo. Es como un modelo en cascada pero muy acelerado. Se explicitan o seleccionan unas pocas historias de usuario, se desarrollan, se prueban, se obtiene feedback, se empieza de nuevo… rápido, rápido, rápido, ágil, ágil, ágil… y en permanente contacto con el usuario, con el cliente, con el consumidor… ingeniería de software a la velocidad de Internet.

Los jóvenes digitales, los nativos del mundo 2.0, están acostumbrados a la conversación, a la colaboración, al trabajo en equipo. Y por eso, en las metodologías agile la figura del jefe de proyecto se orienta más hacia un liderazgo 2.0 colaborativo, y actúa más como coach que como director o  jefe. Se trabaja en equipo, en permanente interacción pero sin interminables reuniones. El trabajo del día se planifica en una reunión breve de unos 15 minutos (como las daily stand-up de la metodología Scrum)  y la colaboración llega a extremos como los de la programación en parejas que propone eXtreme Programming (XP).

Scrum, eXtreme Programming, Lean Software Development, Kanban, Feature-Driven Development, Dynamic Systems Development Method, Crystal Clear… son distintas metodologías ágiles para una misma filosofía de hacer software y de gestionar proyectos.

Hubo un tiempo más tranquilo.

Hubo un tiempo en que los proyectos se planificaban.

Ese tiempo se ha ido.

Ha cambiado el consumidor, ha cambiado la cultura… y han cambiado los proyectos.

Ahora domina la velocidad.

Ahora los proyectos no se planifican sino que se conducen.

El mundo es dinámico y los proyectos adaptativos.

El mundo es ágil… y los proyectos... también...

Imagen: a2gemma

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Comentarios (2)

  1. Una gran visión de la innovación, estoy de acuerdo que se puede tener un liderazgo tecnológico sin recurrir a la protección, hay que abrirse a los clientes, a los proveedores, etc. Un ejemplo: Apple, que no construyó el iPhone solo. Saludos

    • Muchas gracias, Adrián. Como veo que te interesa el tema, te anuncio que un artículo de esta serie, profundizará un poquito más en esos esquemas de innovación abierta que mencionas. ¡ Permanece sintonizado ! :-)

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