Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación

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Decíamos en el primer artículo de esta serie, que la ventaja competitiva reside básicamente en una diferenciación ya sea en valor (diferenciación propiamente dicha) o en costes. Y que la lucha competitiva supone, precisamente, el apartarse de las zonas indiferenciadas, el encontrar posicionamientos, capacidades y propuestas de valor diferenciales en el mercado y difícilmente imitables por la competencia, el descubrir los así llamados océanos azules.

Bajo esa perspectiva, bajo ese prisma de búsqueda incesante de posiciones diferenciadas, parece difícil discutir el carácter de arma competitiva que la innovación supone.

Sin embargo, para ser equilibrados y justos, para evitar caer en posiciones simplistas, es preciso añadir algunas matizaciones.

La primera tendría que ver con el coste de la innovación. La investigación y desarrollo, el liderazgo tecnológico, también tiene sus contrapartidas, contrapartidas que podríamos identificar en aspectos como el coste del proceso de innovación propiamente dicho, el riesgo asociado a la introducción de una solución novedosa de resultado incierto, o la posibilidad de no acertar completamente con las necesidades del mercado. Estas contrapartidas y riesgos contrapesan un tanto la eventual ventaja competitiva que la innovación puede suponer. Michael Porter, en su clásica obra ‘Ventaja competitiva’, analiza el valor estratégico de las posiciones de líder tecnológico versus seguidor tecnológico, y observa ventajas posibles en ambas posiciones, no sólo en la de liderazgo tecnológico. La elección de líder o seguidor tecnológico no es evidente ni simple y debe ser, pues, una decisión meditada y consciente, según este reputado autor.

Un segundo aspecto, muy relacionado con lo anterior es el origen de la innovación. Cuando pensamos en una innovación orgánica, creada en la propia empresa, el valor diferencial y la sostenibilidad de la diferenciación pueden ser muy altos. Existen otros casos, como el de las denominadas empresas desagregadas, en que gran parte de su innovación, al menos de innovación tecnológica, proviene de terceros, de fabricantes o especialistas en equipos o tecnologías. En ese caso, la rápida y adecuada adopción de tecnologías de terceros puede ser un valor, una competencia diferencial, pero siempre será mucho menos sostenible puesto que la competencia puede adoptar, mediante la simple compra, exactamente las mismas soluciones tecnológicas. Existen hoy en día otras alternativas entre el producir (innovación orgánica) y el comprar innovación. Surgen nuevos mecanismos para conformar ecosistemas de innovación en los que el coste y los riesgos no son asumidos en su completitud por la empresa, pero permitiéndole, eso sí,  disfrutar de un rápido y eficaz acceso a la tecnología y la innovación tecnológica y obtener, por tanto, mayores posibilidades de diferenciación y sostenibilidad que en un esquema de pura compra de tecnología. Sobre este punto profundizaremos algo más en un futuro artículo de esta misma serie.

Tecnologia desenfocada en Sensemirar (http://sensemirar.blogspot.com)

El último matiz vuelve al asunto de la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Para que una innovación proporcione una ventaja competitiva sostenible, se necesita algún mecanismo de protección de esa innovación, orientado a que la tecnología no pueda ser copiada y adoptada por terceros, lo que borraría la diferenciación. Un esquema tradicional se podría enfocar al secreto y la protección de la innovación mediante los tan de moda y tan polémicos hoy día mecanismos de la propiedad intelectual y las patentes. Sin embargo, y como decíamos al final del párrafo anterior, existen otros enfoques mas modernos, más colaborativos, más abiertos, par conseguir el liderazgo tecnológico sin recurrir a la protección.

Si la ventaja competitiva es esencialmente diferenciación, es evidente que la innovación es útil y necesaria. Pero la innovación debe estar guiada por un adecuado proceso de reflexión estratégica que la oriente en el sentido más adecuado y elija el esquema de innovación más conveniente.

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Comentarios (2)

  1. Una gran visión de la innovación, estoy de acuerdo que se puede tener un liderazgo tecnológico sin recurrir a la protección, hay que abrirse a los clientes, a los proveedores, etc. Un ejemplo: Apple, que no construyó el iPhone solo. Saludos

    • Muchas gracias, Adrián. Como veo que te interesa el tema, te anuncio que un artículo de esta serie, profundizará un poquito más en esos esquemas de innovación abierta que mencionas. ¡ Permanece sintonizado ! :-)

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